Freitag, 7. Februar 2020

Pay for Performance contra Agilität

Warum leistungsorientierte Vergütungen (Pay for Performance) in agilen (Software-)Unternehmen nicht funktionieren


Feste Zielvereinbarungen, die einmal pro Fiskaljahr mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden, stehen bei vielen Unternehmen noch als offizielles Werkzeug zur Mitarbeitermotivation im Vordergrund. Oftmals sind diese Zielvereinbarungen in Teamziele und individuelle (persönliche) Ziele aufgeteilt und mit einem Bonus für die betroffenen Mitarbeiter verknüpft.

Dieses System bietet auf allen Ebenen (Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter) viele Vorteile. Für alle Beteiligten war nach traditioneller Softwareentwicklung ein eindeutiger Fahrplan zu erkennen, wohin die Entwicklung geht. Dieser Apparat diente aber nicht nur der Kontrolle festgelegter Abläufe, es sollte durch die Prämienzahlung auch einen kurzzeitigen Motivationsschub hervorrufen. Doch ob (Geld-)Prämien für Motivation sorgen sollten oder die eigentliche Arbeit, mit der sich der Mitarbeiter identifiziert, ist eine ganz andere Frage, die an dieser Stelle nicht behandelt werden soll.

Persönliche Zielvorgaben harmonieren nicht mit Agilität


Mit der aktuellen Transformation der Entwicklungsprozesse vieler Unternehmen, weg vom Wasserfallmodell und hin zur agilen Softwareentwicklung, beispielsweise mit Scrum, sind die Zielvereinbarungen jedoch hinfällig und stören im schlimmsten Fall sogar den Erfolg mit Scrum und den Erfolg des Unternehmens. Im Folgenden möchte ich gerne aufzeigen, wieso das so ist.

In Scrum steht das Team an erster Stelle. Die Hierarchien sind so flach wie möglich. Wie etwas entwickelt wird, entscheidet allein das Team. Nur das Team kann in Scrum erfolgreich sein, es gibt keine Individuen mehr. Genauso ist es, falls Aufgaben im geschätzten Zeitraum nicht erledigt werden. Dann "scheitert" das Team und nicht die einzelne Person. Genauso ist es, wenn alle Ziele erfüllt werden. Dann war das Team erfolgreich und jeder Einzelne hat dazu beigetragen.

Es muss im Team enger zusammengearbeitet werden als je zuvor. Persönliche Ziele stehen bei den agilen Methoden mehr im Weg als sie förderlich sind und sollten stets zurückgestellt werden. Es kann bei festen Zielvereinbarungen durchaus vorkommen, dass ein einzelner Mitarbeiter eher seine vorher festgelegten, möglicherweise mit einer Prämie versehenen Ziele verfolgt und nicht die Teamziele. Obwohl das Team scheitert, bekommt ein einzelner Mitarbeiter eine Prämie, da seine persönlichen Ziele eingehalten wurden. Das steht im kompletten Gegensatz zu Scrum. Eine Zusammenarbeit in einem selbstorganisierten Team ist so nicht möglich.

Teamziele sind hinfällig und schwerfällig


Ähnlich verhält es sich mit Teamzielen, die in der Zielvereinbarung festgehalten werden. Diese Variante hatte ebenfalls ihre Daseinsberechtigung, mit der Einführung von Scrum sind die Teamziele aber zunächst redundant und erhöhen höchstens den Verwaltungsaufwand von Vorgesetzten. In Scrum werden langfristige, mittel- sowie kurzfristige Planungen stetig und in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Ein eindeutiger Fahrplan, wo die Entwicklung hingeht, ist durch Scrum jederzeit transparent und ersichtlich.

Die prämiengebundenen Team-Zielvereinbarungen hingegen sind statisch und haben nichts mit einer agilen Entwicklung gemein. Im schlimmsten Fall stehen diese Ziele Scrum im Weg, da bei Veränderungen nicht agil und flexibel reagiert werden kann. Es ist damit ein großer Widerspruch vorhanden, der den Erfolg von Scrum und damit den Unternehmenserfolg gefährdet.

Bedingungen müssen vom Unternehmen geschaffen werden


Ein selbstorganisiertes Team, wie es Scrum verlangt, benötigt keine starren Zielvereinbarungen. Kreative und flexible Lösungen wären so nur eingeschränkt möglich. Die notwendige Transparenz, aus der Verbesserungen im Team herausgearbeitet werden müssen, wäre ebenfalls nicht vorhanden. Das Team muss stets die gleichen Ziele verfolgen und sich ohne starre Regeln selbst organisieren können. Die Bedingungen dafür müssen vom Unternehmen bereitgestellt werden.

Es gilt seitens der Unternehmen, die agil werden möchten aber noch an alten Methoden festhalten, darüber zu entscheiden, ob die bisherigen Zielvereinbarungen noch beibehalten werden sollen oder nicht. Durch die Einführung von Scrum, das in der Entwicklung möglichst flächendeckend angewendet werden sollte und nicht nur von einzelnen Teams, sind die Zielvereinbarung kontraproduktiv und stellen ein großes, aber vermeidbares Risiko für den Projekterfolg dar.


Hinweis:
Dieser Text stellt meine eigene Meinung dar und soll auf mögliche Probleme hinweisen, die beim Umstieg in die agile Welt auftreten können. Der Inhalt spiegelt Probleme wider, die generell auftreten können, aber nicht müssen. In Einzelfällen können auch beide Systeme (Zielvereinbarungen und Agilität) parallel existieren, die Loyalität der Mitarbeiter dem Team und dem Unternehmen gegenüber spielen dabei eine tragende Rolle.

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